Menschen mitnehmen

Die Technik ist bei KI der leichtere Teil. Ein Zugang ist an einem Tag eingerichtet. Ob er danach genutzt wird, entscheidet sich bei den Menschen: bei der Sachbearbeiterin, die Angst hat, sich zu blamieren, beim Meister, der sich fragt, ob seine Erfahrung bald weniger zählt, und bei der Geschäftsführung, die selbst noch unsicher ist. Diese Seite zeigt, wie ihr alle an Bord holt, ohne Druck und ohne Hochglanzfolien.

Ein Bild aus der Beratung hilft beim Einordnen. Die Boston Consulting Group (BCG) beschreibt das Verhältnis gern als 10, 20, 70: rund zehn Prozent des Erfolgs hängen an den Rechenverfahren, zwanzig an Technik und Daten, siebzig an Menschen und Abläufen. Die genaue Zahl ist eine Faustregel, die Richtung stimmt aber mit allem überein, was Studien zeigen.

Change für KI: was anders ist

Veränderung im Betrieb kennt ihr: neue Software, neue Maschine, neuer Ablauf. KI unterscheidet sich in drei Punkten.

• Sie betrifft alle gleichzeitig. Ein Warenwirtschaftssystem lernt vor allem das Büro. KI berührt Werkstatt, Vertrieb, Buchhaltung und Führung zugleich.
• Sie fühlt sich persönlich an. KI schreibt, rechnet, fasst zusammen. Das sind Tätigkeiten, über die sich viele Menschen in ihrer Arbeit definieren. Die Frage „Brauche ich es dann noch?” liegt nahe.
• Sie ist schon da. Viele nutzen privat längst ein Chatprogramm für die Arbeit. Ihr startet also selten bei null, sondern holt etwas ans Licht, das bereits läuft.

Zwei bekannte Modelle helfen beim Planen. John Kotter beschreibt Veränderung in acht Schritten auf Ebene der Organisation: Dringlichkeit klarmachen, eine Führungsgruppe bilden, ein Bild der Zukunft zeichnen, Freiwillige gewinnen, Hindernisse wegräumen, frühe Erfolge zeigen, dranbleiben und das Neue in der Kultur verankern. Das Modell ADKAR von Prosci schaut auf den einzelnen Menschen: Wissen, dass sich etwas ändert (Awareness), es wollen (Desire), wissen wie (Knowledge), es können (Ability) und dabei bleiben (Reinforcement). Für euch ist ADKAR ein gutes Raster im Gespräch: An welcher Stelle hängt diese Person gerade? Wer nicht will, braucht ein anderes Gespräch als jemand, der will, aber nicht weiß wie. Prosci beobachtet, dass KI-Einführungen oft am letzten Schritt still scheitern: die Schulung lief, aber im Alltag fällt man in alte Gewohnheiten zurück.

Die Zusage der Führung

Am Anfang steht ein Satz, den nur die Geschäftsführung sagen kann: Was passiert mit der Zeit, die KI uns spart? Solange diese Frage offen bleibt, wird jede gesparte Stunde verschwiegen. Ethan Mollick, Professor an der Wharton School, nennt Menschen, die KI heimlich nutzen und es nicht erzählen, „Secret Cyborgs”. Sie haben gute Gründe: Angst vor Ärger, vor Ansehensverlust, vor Mehrarbeit oder vor dem Verlust der Stelle.

Eine gute Zusage ist schriftlich, konkret und glaubwürdig. Zum Beispiel:

„Wer zeigt, wie KI eine Aufgabe schneller macht, verliert dadurch keinen Arbeitsplatz. Die gewonnene Zeit stecken wir in Kunden, Qualität und Wachstum. Wer gute Anwendungen findet, bekommt dafür Anerkennung.”

Dazu gehört, dass die Führung selbst mit KI arbeitet und davon erzählt, auch von Fehlschlägen. BCG hat 2025 über 10.600 Beschäftigte in elf Ländern befragt: Mit spürbarer Unterstützung der Führung steigt der Anteil derer, die KI positiv sehen, von 15 auf 55 Prozent. Diese Unterstützung erlebt aber nur etwa ein Viertel der Beschäftigten ohne Führungsrolle.

Ängste und Antworten

Ängste sind berechtigt und verdienen eine ehrliche Antwort. Diese fünf begegnen uns in fast jedem Betrieb.

Hört zu, bevor ihr antwortet. Oft steckt hinter „Das bringt doch nichts” die Sorge, den Anschluss zu verlieren. Eine Stunde Begleitung am eigenen Arbeitsplatz löst mehr als jede Rundmail.

Leadership, Lab, Crowd

Ein einfaches Bild für die Rollen stammt ebenfalls von Ethan Mollick. Drei Gruppen tragen die Veränderung:

• Leadership (Führung): gibt Richtung, Zusage, Regeln und erlaubte Räume. Lieber „Hier dürft ihr ausprobieren” als lange Verbotslisten.
• Lab (Werkstatt): eine kleine gemischte Gruppe, die gute Ideen aufgreift, an echten Aufgaben testet und schnell an alle verteilt.
• Crowd (Belegschaft): die Menschen, die die Arbeit kennen. Sie finden die besten Anwendungen, wenn man sie lässt.

Im Mittelstand ist das Lab oft nur zwei oder drei Leute mit ein paar Stunden pro Woche. Das reicht, wenn sie den Auftrag und die Rückendeckung haben.

Champions

Champions sind Kolleginnen und Kollegen, die KI früh nutzen und anderen dabei helfen. Sie sind glaubwürdig, weil sie dieselbe Arbeit machen. Gartner fand Ende 2025 in einer Befragung von knapp 3.000 Beschäftigten, dass 37 Prozent KI trotz Erlaubnis meiden, weil die Kollegen sie auch meiden. Umgekehrt wirkt es genauso: Wenn der Nachbar am Schreibtisch zeigt, wie es geht, machen andere mit.

So baut ihr ein Champion-Netz:

• Auswahl: Leute mit Einfluss und gutem Draht zu anderen, aus Büro und Werkstatt. Technikbegeisterung allein reicht selten.
• Größe: als grobe Richtschnur eine Person je acht bis zwölf Kolleginnen und Kollegen, mit zwei bis drei Stunden pro Woche dafür.
• Rolle schriftlich: Was gehört dazu (zeigen, Fragen sammeln, Beispiele teilen), was gehört dazu ausdrücklich nicht (IT-Störungen, Lizenzfragen)? Eine halbe Seite genügt.
• Anerkennung: Zeit im Kalender, Sichtbarkeit bei der Geschäftsführung, ein kleiner Bonus oder Weiterbildung.

Champion-Programme schlafen ein, wenn die Rolle unklar oder zu schwer wird. Ein fester Termin alle zwei Wochen hält sie wach.

Eine Lerngemeinschaft

Eine Lerngemeinschaft (in der Fachsprache Community of Practice, ein Begriff von Jean Lave und Etienne Wenger) ist eine Gruppe, die ein Thema teilt und voneinander lernt. Für 20 bis 100 Leute braucht es wenig: einen gemeinsamen Chat-Kanal, eine geteilte Sammlung guter Prompts (Prompt heißt die Anweisung an die KI), alle zwei Wochen 30 Minuten „Zeig mal” mit zwei kurzen Beispielen aus dem Alltag und eine Person, die dazu einlädt. Erfolgsgeschichten erzählt ihr einmal im Monat: Aufgabe, Zeit vorher und nachher, Prompt zum Kopieren, wer es gemacht hat.

Schatten-KI ans Licht holen

Schatten-KI heißt: Beschäftigte nutzen für die Arbeit KI-Werkzeuge, die der Betrieb weder kennt noch freigegeben hat, oft mit privaten Konten. Laut Bitkom (2025, 604 Unternehmen ab 20 Beschäftigten) gibt es in 8 Prozent der Firmen verbreitete private KI-Nutzung, in weiteren 17 Prozent Einzelfälle, 17 Prozent vermuten sie. Nur 29 Prozent schließen sie aus. Der Work Trend Index von Microsoft und LinkedIn (2024, 31.000 Befragte) meldet, dass 78 Prozent der KI-Nutzenden eigene Werkzeuge mitbringen. Beide Zahlen kommen von Seiten mit eigenem Interesse an KI, die Richtung ist trotzdem eindeutig.

Verbote treiben Schatten-KI tiefer in den Schatten. Was wirkt:

1. Einen guten offiziellen Zugang geben, der mindestens so bequem ist wie das private Konto.
2. Eine Amnestie aussprechen: Wer bisher privat genutzt hat, erzählt es ohne Folgen. So erfahrt ihr, welche Anwendungen schon funktionieren.
3. Die Datenampel erklären: Was darf in welches Werkzeug? Mehr dazu auf der Seite „Recht und Sicherheit”.
4. Die heimlichen Profis zu Champions machen. Sie haben den größten Vorsprung.

30, 60, 90 Tage

Ein Plan über drei Monate macht die Veränderung greifbar.

Nach 30 Tagen

• Die Zusage der Geschäftsführung ist ausgesprochen und schriftlich verteilt.
• Alle haben einen sicheren Zugang, die Richtlinie auf einer Seite liegt vor.
• Die Grundschulung ist gelaufen, der Betriebsrat war von Anfang an dabei.
• Die ersten Anwendungsfälle sind ausgewählt, die Zahl der aktiven Nutzenden ist gemessen.

Nach 60 Tagen

• Champions sind benannt und treffen sich regelmäßig.
• Drei Anwendungsfälle laufen im Test, die Zeitersparnis wird gemessen.
• Die erste Erfolgsgeschichte ist erzählt.

Nach 90 Tagen

• Die Anwendungsfälle laufen im Alltag, mit einer verantwortlichen Person je Fall.
• Kennzahlen liegen vor: aktive Nutzung, gesparte Zeit, Qualität.
• Die Geschäftsführung entscheidet, was in die Breite geht und was endet.

Gesprächsfragen für den Termin

• Was würde bei euch passieren, wenn jemand eine Stunde am Tag spart?
• Wer nutzt bei euch vermutlich schon privat KI für die Arbeit?
• Welche Sorge hört ihr am häufigsten?
• Wer im Team hat Einfluss, ohne Chef zu sein?
• Gibt es einen Betriebsrat, und wie früh wollt ihr ihn dazuholen?
• Woran würden eure Leute merken, dass ihr es ernst meint?